Amazonの創設者兼CEOのジェフ・ベゾスのCEO退任は、どうやら避けられない事実のようです。
彼は、現代史において他社の追随を許さない｢顧客中心｣の企業を作ることに執拗なまでに取り組んできました。
それを思うと、彼が当初会社を｢Relentless.com（Relentless：｢執拗な｣の意）｣と命名しようとしたことも理解できます。
振り返ってみると、意外に忘れられがちですが、少なくとも初期のAmazonはそこまで｢執拗さ｣と｢生活になくてはならない｣は結びついていませんでした。
しかし、Amazonが実践することとベゾスのビジョンが一致し始めたとき、Amazonは私たちの生活を変えるほど特別な会社になりました。
Amazonの市場価値をゼロから現在の約1.7兆ドルにまで引き上げたベゾスは、同世代の最も重要なビジネスリーダーの1人ですが、CEOを退任することになりました。
ここに至るまでに、｢The Everything Store｣を支えたベゾスは、起業家精神、イノベーション、顧客体験に関する最も重要な教訓をいくつも私たちに提供してくれました。
今日は、あらゆる起業家がジェフ・ベゾスから学べる11の原則をご紹介します。
1. ｢後悔最小化｣のフレームワークを使う
ベゾスは、最初にオンライン書店を始めるために全国を移動するという考えを温めたとき、自身で｢後悔最小化フレームワーク（Regret Minimization Framework）｣と名づけたメンタルエクササイズを用いました。
これは、80歳になった自分が人生を振り返る姿を想像してみるというコンセプトです。
ベゾスは次のように説明しています。
その時点で後悔の数を最小限にしたいのです。
私が80歳になったとき、大変な影響力を持つと思ったインターネットと呼ばれるものに参画しようとしたことを後悔しないはずだと感じました。
2. 適切なチャンスを掴む
ベゾスが最初にすることにしたのは、書籍ビジネスではなくインターネットビジネスです。
彼は、インターネットの使用が年率2300％で増加していると聞いた頃、ニューヨーク市で投資会社のD.E. Shawで働いていました。
実は、彼の計算はかなり間違っていました。インターネットは2300倍に成長していたので、実際の成長率は23万％だったのです。おかげでベゾスの目論見は予想を上回る結果となりました。
ベゾスは特に本が好きなわけではありませんでしたが、インターネットの爆発的な成長を利用するには書籍が最も適しているように見えました。
Amazonが立ち上がった1994年、市販されていた紙の本のカタログは事実上無限であり、300万種類以上。これは、電子商取引に適したロングテールビジネスです。 本の発送も比較的簡単で、それほど費用はかかりませんでした。
出発点としては、理にかなったアイデアでした。
3. 徹底的な顧客重視
多くの企業が顧客重視の福音を説いていますが、ベゾスはそれを実践しました。
｢Amazonの秘密の源泉として、いくつかの原則がありますが、我が社を成功に導いた一番の理由は、徹底的な顧客重視です｣とベゾスは2018年にEconomic Club of Washington, D.C.でのインタビューでDavid Rubenstein氏に語っています。
彼は｢気持ちの良いサービス｣については語っていません。人々になくては生活できないと思われる会社を作ることが何よりも重要だと思っていたからです。
｢当初から、私たちは顧客に魅力的な価値を提供することを重視していました｣と彼は1997年のAmazonの株主への手紙に書いています。
｢魅力的な｣とは、わかりやすいということでもあります。よく引用される例の1つは、ベゾスの指示で、新製品ごとにチームが6ページのメモを作成し、サンプルのプレスリリースも添えることです。
AmazonではPowerPointの（またはその他のスライドを使用する）プレゼンテーションはしていません。
代わりに、ストーリー性のある6ページのメモを書き、みんなで一種の｢自習室｣で各会議の初めに黙読します。
ベゾスは、叙事体のフォーマットが戦略を明確にし、そうしてプレスリリースを書くことで、チームは初めてその製品と出会う顧客の目線で考えることを余儀なくされると確信しています。
4. 顧客に選ばれる価値を創出する
電子商取引が始まった当初は、ネットで何かを注文することは、売り手にも買い手にも容易なことではありませんでした。
PCを所有している世帯は全体の約1/3に過ぎず、しかも速度が遅いものでした。その上、インターネットにアクセスできる世帯はさらに少数でした。当時のWebサイトはとにかく劣悪だったのです。
PCを立ち上げて、インターネット接続をダイヤルして何かを購入してもらうには、他では手に入らないものを提供するしかありません。
そのため、低価格・無限にある選択肢・完璧な配送サービスを提供することで、十分な価値を生み出し、オンライン購入の初期の障壁を克服する必要がありました。
Webにアクセスしやすくなっても、｢あなたのサイトは、具体的な方法で顧客の生活を楽にしたり、向上させますか？｣と問い続けました。答えが｢YES｣なら、誰でもきっとあなたからほとんど何でも買うでしょう。
Amazonはそれをほぼそのまま実現しました。
5. 恐れるべきは競合他社でなく顧客
｢競合他社を恐れるな。なぜなら彼らは決してお金をもたらす存在ではないから｣とベゾスは彼のチームに言ったことがあります。
顧客を恐れなさい、なぜならお金を持っている人たちだから。｣
要するに、本当に重要なことだけ心配しなさいという意味です。
6. 長期的な観点で考える
1997年、Amazonはまだ比較的小さな会社で、約150万人の顧客にサービスを提供していました。
その年のベゾスの株主への手紙は、彼が四半期ごとの収益を気にしていないという信号をウォール街に送るものでした。それ以来Amazonはこの姿勢を積極的に示しています。
私たちの成功の基本的な尺度は、私たちが長期的に生み出す株主の利益であると信じています。
この価値は、現在の市場で我が社のリーダーとしての地位を拡大し、確固たるものにする力としてそのまま結果に現れるでしょう。
プライムが良い例です。2005年にプライムを打ち出したときは、年会費79ドルを支払えば、送料無料で翌日配達することにしました。
ベゾスは後に｢プライム会員にならないなんてありえないと人々が思うような価値をプライムが持つことを望んでいます｣と書いています。このように比較的手頃な価格で現在の会員数を獲得することは高くつきました。
その程度の会費なら払っても構わないと思うような人たちは、リピーターになって多くのものを買う可能性が高いので、送料が年会費以上にかかる可能性があります。その点こそがポイントでした。
たとえそれが短期的には会社の損失になったとしても、売上が飛躍的に伸びれば、さらに大きな計画を実現できます。そして現にそうなりました。
長い間、Amazonは収益のほとんどを自社のビジネスに再投資し、利益よりも成長を優先していました。ウォール街では不評でしたが、ベゾスは意に介しませんでした。
7. 回り続ける軌道に乗せる
書籍ビジネスは、単なる始まりに過ぎませんでした。より多くの顧客を引き付けるために、ベゾスは品揃えの幅を広げ、低価格で優れた顧客サービスと共に提供することを計画しました。
顧客数が増えると、サードパーティの販売者がAmazonのプラットフォームに引き付けられて、その結果製品の選択肢が増え、さらに多くの顧客を引き付けることになります。
Amazonが販売する製品の数が多いほど、そのプロセスとシステムの効率性は高くなりました。販売量が多いほど、サプライヤーが提供する価格は低くなり、低コストになった分をAmazonの成長に充てることができます。
回転を維持するフライホイール的な経営手法を発明したのは、Amazonではありません。Walmartも経営理念として採用してきました。しかしBezos & Co.の方が、このフライホイールをより高速で回転させたことは確かです。
8. 熱心な人材を採用する
会社の人材を採用するとき、信条に基づいて活動する伝道者と、お金のために働く傭兵のどちらを選びますか。そう考えれば答えは自ずと見えてきます。
ベゾスは次のように問いかけています。
どうすれば優秀な人材を雇用して、離職させないようにすることができるのでしょうか？
一番大切なことは、彼らに素晴らしいミッションを与えることです。現実的な目的を持つミッションであり、有意義なミッションです。
9. 企業文化を守る
Amazonは過酷な企業文化を持つことで有名です。終わりのない労働時間、過酷な労働条件、社員を限界以上に頑張らせる環境についてのストーリーは山ほど耳にします。
｢私は、一緒に働いていた人たちのほぼ全員がデスクで泣いているのを見ました｣とAmazonの元社員がNew York Times誌に2015年の博覧会で語っています。
それにもかかわらず、Amazonは、世界に多大な影響を与えた製品やサービスを構築した有能な人材を引き続き集めています。ベゾスは2016年に投資家に宛てて次のように述べています。
我が社のアプローチが正しいとは決して言いません。単に、それが私たちのアプローチであるというだけです。過去20年間で、志を同じくする大勢の人々を集めてきました。
アマゾンの強烈な企業文化に対して誰がどのように批判しようと、企業文化は｢人々と出来事によって、すなわち、会社の伝承の深い部分となる過去の成功と失敗の物語によって、時間をかけてゆっくりとできていくもの｣と語るベゾスの発言は正しいと思います。
重要なことは、その歴史を認識し、注意深く守っていくことでしょう。
10. どのような種類の決定を下すのか適切に把握する
Amazonは、下すべき決定を2つのタイプに分類しています。
｢不可逆的で非常に重要な結果をもたらす決定があります。このタイプの決定を、我が社では一方通行のドア、あるいはタイプ2の決定と呼びます｣とベゾスは彼が書いた文章を集めた『Invent＆Wander』で説明しています。
ベゾスは自身の役割を｢チーフ・スローダウン・オフィサー｣であると表現しています。タイプ2の決定をする場合、その決定は非常に重要であり、一度決定されると後戻りできないため、彼は常により多くの情報を求めます。
ベゾスによると、ほとんどの決定は出たり入ったりできる双方向のドアであり、これはタイプ1の決定です。タイプ1の決定はそれほど重要ではありません。間違った選択をしても、後戻りできます。
問題は、タイプ1とタイプ2を混同して、タイプ1の決定を下すのに時間をかけ過ぎることだとベゾスは言います。
それは一方通行のドアですか、それとも出たり入ったりできる双方向のドアですか？
それが双方向のドアである場合は、少人数のチームあるいは判断力の高い個人が決定を下すようにしてください。とにかく決めることが大切です。
この2種類の決定を混同することは、どんな起業家も避けるべきです。
11. 批判に（適度に）耳を傾ける
ミッションを遂行していると、必ず批判されるものです。｢誤解されても仕方がないと思う余裕がないなら、新しいことやイノベーティブなことは何もしないでください｣とベゾスは言います。
また、批判への対処について、いくつかの洞察も提供しています。
まず鏡を見て、その批判が正しいかどうか判断してください。批判が正当なものであるなら、こちらが改めましょう。
Amazonもこれを余儀なくされることがあります。
2018年に、大規模卸売店の最低賃金率を超えて、最低時給を15ドルに設定しました。
さらに小さな例としては、2009年にAmazonはGeorge Orwellの『1984年』という小説を違法なやり方で流通させてしまった件があります。
この問題に関する通知を受けて、AmazonはユーザーのKindleからコピーをリモートで削除しました。Amazonは最終的に、顧客に同書の新品一冊か30ドルを謝罪文と一緒に提供することで解決したのです。
ベゾスは当時、次のように顧客に語っています。
これは、Kindleで違法に販売された『1984年』やその他の小説の取り扱いについての謝罪です。
この問題に対する我が社の｢解決策｣は、愚かで配慮に欠け、痛ましいまでに我が社の原則から逸脱していました。まさに自傷行為そのものであり、批判されて当然です。
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